漢諾威 | 誰說大象不能起舞的？
http://www.freshsince95.com對順德和美的而言，今年的漢諾威工業(yè)博覽會大不一樣。
對順德，今年漢諾威工業(yè)博覽會迎來第一個由中國地方政府舉辦的路演——順德主辦的“發(fā)現(xiàn)順德 全球路演”（漢諾威站）活動。
對于美的，今年參加漢諾威工業(yè)博覽會漢諾威 美的集團董事長方洪波特意系上了橙色領(lǐng)帶——這是美的完成收購“庫卡”的幸運色。
因為美的漢諾威 因為以順德名義主辦路演活動，順德似乎這次在漢諾威工業(yè)博覽會上成為一個主角。
回首近幾年工業(yè)博覽會，美的堅定地推動轉(zhuǎn)型升級工業(yè)博覽會，不僅企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量大幅提升工業(yè)博覽會，而且積極與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，現(xiàn)在更是形成了一個全球科技集團的規(guī)模。當國內(nèi)中小企業(yè)普遍感到經(jīng)營困難之際，早已跨過千億大關(guān)的巨頭美的美的，卻打破了“船小好掉頭”的傳統(tǒng)印象美的，響亮地向外界回應：
明確發(fā)展戰(zhàn)略：堅持全球運營加快收購庫卡
上世紀80年代美的，美的不過是一家比較好的電風扇企業(yè)；上世紀90年代，科龍比美的突出太多；即使此后發(fā)展多年，在家電品牌中，美的也似乎總是要弱格力、海爾一些。但現(xiàn)在，業(yè)界恐怕不會再有這樣的比較。
美的的成功，首先它是一個戰(zhàn)略方向極為明確的企業(yè)，美的集團創(chuàng)始人何享健在內(nèi)部多次說過，美的是一個市場觸覺非常敏銳的企業(yè)，對產(chǎn)業(yè)建立了深刻的認識。
比如“天價”收購庫卡，很多人感到不可思議，但多年前美的就啟動了全球經(jīng)營的概念，方洪波更是早在2010年擔任制冷家電集團總裁時就提出了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球運營”的經(jīng)營思想，而前兩年美的更明確制定了“雙智”戰(zhàn)略：智能家居、智能制造。顯然庫卡是美的智能制造上的重要一環(huán)。而在收購庫卡前，美的還和世界前四大機器人公司之一的日本安川展開深入合作。
本次漢諾威工業(yè)博覽會上，方洪波首次公開談收購庫卡的原因，以及庫卡今年一季度銷售收入增長將超過20%的數(shù)據(jù)。
方洪波認為，“庫卡是德國工業(yè)4.0的民族企業(yè)，是自動化改革方案的世界領(lǐng)先供應商之一，美的和庫卡的結(jié)合是雙贏的選擇，不僅是對美的和庫卡，更重要的是對中國和德國。美的和庫卡結(jié)合，是德國工業(yè)4.0核心龍頭企業(yè)與中國領(lǐng)先制造型企業(yè)合作的典范。”
經(jīng)營績效導向：“搞定”文化背后的業(yè)績?yōu)橥?/p>
美的集團高層明確發(fā)展戰(zhàn)略，下一步就是利用績效導向推動集團事業(yè)發(fā)展。
如今美的集團以業(yè)績?yōu)橥酰@幾乎是所有美的員工尤其是管理層的共識：有業(yè)績就有回報，沒有業(yè)績可能就要面臨巨大的壓力。這么多年來，美的離開的職業(yè)經(jīng)理人非常多，但幾乎沒有一例因此與何老板產(chǎn)生“嫌隙”，這在中國的民營企業(yè)里十分難得。
美的績效導向的文化，需要匹配的組織結(jié)構(gòu)來支撐。美的以產(chǎn)研銷一體化的事業(yè)部制來承載與推動績效導向的落地，讓一個宏觀的、難以駕馭的“績效管理”最終轉(zhuǎn)化為以數(shù)字說話的經(jīng)營評價行為。不斷細分的責任田，也讓責權(quán)利在內(nèi)部得到了盡可能的匹配。
在美的，集團每年與各事業(yè)部之間的“經(jīng)營責任制”，就是績效導向的典型代表，集團對事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績作出了詳細的要求，一個經(jīng)營年度下來一清二楚。而如果幾個月業(yè)績達不到預算要求，可能就要換人。
在這樣一個明確的導向下，所有員工尤其是管理層、經(jīng)理人只需要想如何把自己的業(yè)績做好。在美的內(nèi)部也就延伸出一個“搞定”文化，就是你必須搞定事情，搞不定事情，什么都是沒有意義的。
大膽分權(quán)授權(quán)：保持大企業(yè)難得的簡單與高效
何享健以大膽分權(quán)著稱，美的的分權(quán)力度之大，在企業(yè)界也堪稱典范。
如今美的不論規(guī)模如何擴展，但是在管理上還是保持了一般大企業(yè)難得的簡單與高效。相比之下，不少中小企業(yè)，其內(nèi)部運營的復雜程度（成本高、效率低），恐怕還要高于美的許多。
在美的1997年實施事業(yè)部以來，就開始了分權(quán)授權(quán)之路。不論是當時的5個事業(yè)部，還是后來的四大產(chǎn)業(yè)集團、20多個事業(yè)部，再到現(xiàn)在的10個事業(yè)部，不論組織如何變化調(diào)整，分權(quán)授權(quán)卻是從未改變的基本方針。
分權(quán)授權(quán)，可以說是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇，也可以說是何享健參透人性的安排。他不只一次說過，“作為職業(yè)經(jīng)理人，集團給了他那么高的位置，就要給他當家作主的感覺。作為一個總經(jīng)理，如果這也審批那也請求，哪能當?shù)煤茫?rdquo;
當然，在美的，分權(quán)不等于放任，也不是簡單地把權(quán)力傳遞下去。美的分權(quán)授權(quán)而不亂，這個背后就是制度化、標準化、流程化的支撐，以及預算管理與風險管控的雙重保障。相比之下，不少企業(yè)學美的做分權(quán)但反而分出了問題，往往是沒有從整體系統(tǒng)的角度來進行設(shè)計。
用何享健的話說，“企業(yè)分權(quán)需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨立擔當重任；二是企業(yè)的文化氛圍的認同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常強勢。”
高度重視人才：開放用人文化構(gòu)建人才供應鏈
很多企業(yè)都看不明白，為什么美的走了那么多職業(yè)經(jīng)理人，發(fā)展居然不受任何影響。
事實上，很多人關(guān)注的是某個具體的“人”，而在美的，則是通過人才供應鏈的建設(shè)，把一個個具體的“人”，變成了一個個制度化、流程化、標準化上的“崗位”。
美的在管理層面，首先是老板從未停止過對人才的重視，不論早期的“星期天工程師”，還是1992年大量吸收南下人才，以及招聘國際化人才等等，何享健一直表現(xiàn)出“愛才”本色；二是美的通過系統(tǒng)的建設(shè)降低了一味對人才的高要求，很多崗位普通人能夠做好。美的是國內(nèi)最早進行ERP信息系統(tǒng)建設(shè)，也是建設(shè)得最好的企業(yè)之一；三是通過良好的機制，讓員工尤其是干部想干事、能干事、干得成事，因此員工敢于不斷挑戰(zhàn)極限、不斷成長；四是美的從1996年起就未曾間斷在高校應屆畢業(yè)生招聘，每年少則幾百多則上千的新人進入，為美的儲備了豐富的人才資源；五是打破地緣、血緣、親緣的開放用人的文化。
何享健曾總結(jié)美的成功經(jīng)驗，“美的今天的發(fā)展有三個重要的必然因素：一是美的能夠正確、迅速地把握機會；二是當時順德、北滘的大環(huán)境有利于美的的高速發(fā)展；三是在不同的時期，美的都有一支優(yōu)秀的員工隊伍，特別是有一個優(yōu)秀的管理團隊。”